EN FRANCE, l’organisation des soins urgents s’est structurée autour de la création des SMUR (1965), du SAMU (1968), du numéro d’appel 15 (1978) et de la loi du 6 janvier 1986 sur l’Aide médicale urgente et les transports sanitaires. Mais « le traitement des urgences vitales, objectif d’il y a 30 ans lorsqu’il y avait 25 000 morts sur les routes et que l’on mourrait une fois sur cinq d’un infarctus du myocarde, est désormais considéré comme un acquis par un public qui veut plus : ne pas attendre », asouligné le Pr Pierre Carli lors d’un colloque à Paris (1).
« Videz les salles d’attente ». Cette demande pressante que le conseil national de l’urgence hospitalière (CNUH) reçoit depuis des années de la part des différents ministres de la Santé est, pour Pierre Carli, la preuve que « l’urgence a glissé de sa fonction initiale de sauvetage de la vie à la prise en charge rapide, à toute heure, de tous les problèmes de santé non programmables et même non programmés ».
Circuits plus directs.
L’attente aux urgences est devenue un problème de société. Le Pr Carli identifie les causes : « Ces personnes, en majorité âgées et atteintes de polypathologies pour lesquelles les urgences sont la seule porte d’entrée à l’hôpital, attendent parce que l’établissement est plein. L’hôpital plein est la source de tous nos maux. » Un constat que le directeur du SAMU de Paris explique principalement par un défaut général d’organisation aux conséquences lourdes : « Ce phénomène d’"overcrowding" [surpeuplement] conduit à une augmentation des erreurs médicales »
Pierre Carli avance plusieurs solutions, en amont et en aval : « On peut diminuer la précharge en déviant un certain nombre de patients vers la médecine ambulatoire ou créer des circuits d’hospitalisation directe, par exemple en gériatrie, à l’instar de ce qui se pratique pour l’urgence vitale. On doit également réorganiser les urgences et utiliser des circuits "fast track" [circuits courts, rapides] pour les soins simples qui peuvent être traités rapidement par une infirmière. Il faut enfin diminuer la postcharge en ayant des parcours de soins fléchés depuis les urgences. L’exemple de l’hôpital John Hopkins de Baltimore montre également qu’avec une meilleure gestion des lits, le "bed management", l’attente aux urgences peut être réduite significativement malgré une augmentation générale de l’activité. Au final, ce problème des urgences nous pousse à améliorer l’ensemble du fonctionnement de l’hôpital. »
(1) Rencontres d’Hippocrate
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